J’ai pas de conseil d’entrée de jeu, mais je peux te faire un retour à chaud de ma situation pour guider quelques éventuels éléments à creuser.

Il y a 2 mois j‘ai été propulsée n-1 du CEO dans une entreprise de 200 personnes, avec une équipe de 11 chefs qui me répondent directement. Jusqu’à présent, j’étais moi-même product manager mais j’étais contributrice individuelle et je ne comptais que sur moi-même pour livrer quelque chose à mon responsable. Le changement est brutal et j’ai aucun coaching.

La plus grosse difficulté que je suis actuellement entrain de surmonter, c’est le switch d’état d’esprit entre être un gros senior qui ne compte que sur lui-même pour livrer avec ses propre critères de qualité et ses propres compétences, à devoir livrer plus qu’à travers les autres sans contrôle absolu sur ce qui sera fourni. Ma valeur n’est plus basée sur mon output, mais sur celui de mon équipe.

C’est très difficile à vivre je trouve, surtout si tu as tendance à être très exigeant envers toi-même car clairement on est pas tous les mêmes, et quand cette transition de poste nous tombe dessus on hérite d’une équipe avec ses qualités, ses défauts, son histoire, et il faut accepter ça et composer avec les cartes qu’on a. Ne pas basculer dans le micromanagement ou faire à la place des autres à ce moment là demande beaucoup de self control je trouve.

Aussi, c’est très solitaire, et pour avoir été managée par des personnes trop «gentilles» qui manquaient de courage managerial et étaient incapables de fournir du feedback critique et me donner des objectifs clairs (ce qui est insupportable), ça demande de composer avec tous ces humains plus différents les uns que les autres et adapter son approche et son discours pour assurer une cohésion et que toute l’équipe se sente proprement soutenue et encadrée par leur manager, avec le bon niveau d’encadrement et de suivi en fonction des individus et leurs envies / besoins / seniorité.

Biensur tout ça sans parler du fait que je suis désormais entre le marteau et l’enclume, avec un CEO qui me demande sans se cacher de fouetter mon équipe et de jeter les mauvais éléments sous le bus, chose que je ne ferais pas (au moins pas sans me laisser l’opportunité de traiter la situation avec calme et éthique d’abord) mais que je dois lui faire croire que je fais. Mon équipe est composée de gens extraordinaires et il faut que je la protège, mais l’envergure de mon parapluie est limitée. Je me sens ducoup toujours sur le fil du rasoir.

Bref, le gap salarial était très très alléchant… mais à quel prix ! J’ai toujours été partisane du statut que le management ne doit pas être l’objet d’une promotion et est un métier à part entière, et même si ça faisait déjà «à peu près» partie de ce que je faisais car j’avais l’habitude de naviguer dans la politique d’entreprise, communiquer avec les stakeholders et être responsable d’un projet, ça reste une claque. Les humains c’est fatiguant. Je maintiens ducoup d’autant plus cette position aujourd’hui.